갈등을 다루고 협력하기 — 배우기

이견이 있는 상대를 적으로 만들지 않고 공동의 결과에 이르는 습관을 4주에 붙이는 경로다. 입문에서는 감정 싸움으로 그르친 장면과 조율로 풀린 장면을 견주고(몰입), 연습에서는 내가 갈등 상대를 어떻게 규정하는지 관찰하며 공동 목표 문장으로 대화를 한 번 열어 보고(주의·연습), 숙달에서는 여러 이해관계자의 협력을 설계하는 단계로 간다(통합). 담당자는 부서 간 청렴 과제, 시민은 회의·모임에 대입한다.

1. 입문15분

   최근 갈등 두 장면을 적는다 — 감정 싸움으로 번져 일이 안 된 것, 어떻게든 조율돼 굴러간 것. 각각 '첫 2분에 누가 무슨 말을 했나'를 떠올린다. 이어 시민용 카드를 읽고, 윌리엄 유리 강연의 '제3의 편(third side)' 개념을 확인한다.

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2. 연습7일

   매일 5분 선의 해석 훈련 — 그날 누군가에게 붙인 한 단어를 적고 선의 가설 두 개와 확인 질문 하나를 만든다. 주중 한 번, 이견이 있는 대화를 공동 목표 문장으로 실제로 연다.

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   점검 7일 뒤 — 공동 목표 문장으로 연 대화의 횟수와, 확인 질문을 실제로 던진 횟수. 상대에게 붙인 단어가 바뀐 사례가 있나.
3. 숙달30일

   2주째에 협력 설계 워크시트를 실제 과제 하나로 채운다 — '잃는 것' 칸을 비우지 않는다. 3~4주째에 K-MOOC 협상 강좌의 '협상 준비' 주차를 보고, 워크시트의 '원하는 결과' 칸을 상대 입장에서 다시 쓴다.

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   점검 30일 뒤 — 워크시트로 시작한 과제의 첫 회의가 열렸나. 회의록 첫 줄에 공동 목표 문장이 있나. 관계가 유지된 채 결과가 났나.

Narvaez & Lies의 '평화 만들기와 협력'은 갈등을 없애는 기술이 아니라 대립을 키우지 않고 공동의 목표로 묶어내는 지향이다. 하위 세 가지 — 갈등을 낮추는 대응, 협력 이끌기, 상대를 선의로 해석하고 감사할 줄 알기. 청렴 담당자에게 이 역량이 유독 필요한 이유는 자리 때문이다. 청렴도 개선 과제를 들고 가면 감사 부서는 "우리 소관", 인사 부서는 "형평성", 계약 부서는 "업무 지연"으로 받는다. 각자 옳다. 여기서 흔한 실패는 두 가지다 — 상대를 '비협조 부서'로 규정하거나, 갈등이 싫어 과제를 접거나. 두 번째 하위스킬이 말하듯 협력은 저절로 되지 않고 조직된다. 방법은 대립 지점이 아니라 양쪽이 함께 원하는 결과를 먼저 한 문장으로 꺼내는 것이다("우리 둘 다 내년 평가에서 이 항목 감점을 안 받고 싶다"). 몰입 수준에서는 감정 싸움으로 그르친 사례와 조율로 풀린 사례를 견주고, 주의 수준에서는 내가 갈등 상대를 어떻게 규정하는 습관이 있는지 보고, 연습 수준에서는 공동 목표 문장으로 회의를 열어 본다. 통합에 이르면 관계를 유지한 채 목표를 달성하는 것이 특별한 기술이 아니라 기본 일 처리가 된다.

나에게 무슨 의미인가 — 청렴은 부패를 막는 일이면서 동시에 '싸우지 않고 같이 일하는' 역량이다. 공직자가 감사·인사·계약 부서와 부딪히며 청렴 과제를 굴리듯, 시민도 아파트 대표회의·학부모회·동네 재개발 설명회에서 이견이 있는 사람과 같은 결과를 만들어야 한다. 이때 가장 값싼 기술이 '공동 목표 한 문장'이다 — 대립 지점을 먼저 말하지 않고 "우리 둘 다 ○○은 원하죠"를 먼저 꺼낸다. 예: "관리비를 올리자/말자"가 아니라 "우리 둘 다 내년에 승강기 사고 없이 넘기고 싶다". 두 번째는 상대에게 붙인 한 단어('텃세', '이기적')를 내려놓고 그 행동의 선의 가설을 하나 세워 질문으로 바꾸는 것이다. 제도도 이 방향을 택했다 — 공익신고자 보호법 제24조는 권익위가 신고자와 기관 사이에 '화해'를 권고할 수 있게 하고, 권익위는 고충민원에서 조정 절차로 이해관계자를 한 자리에 모아 합의를 이끈다. 갈등을 없애는 것이 아니라 관계를 유지한 채 목표에 이르는 것 — 그것이 청렴 조직과 청렴 동네가 같은 근육으로 만들어지는 이유다.

경성대학교 곽복선 교수가 K-MOOC에 연 8주 무료 강좌다. 문화 코드와 거래 관행의 차이를 인식하는 데서 출발해 협상 준비와 실습으로 이어진다. 이 스킬의 두 번째 하위스킬(협력 이끌기 — 공동의 목표를 찾고 각자의 역할을 설계한다)을 협상 기술로 풀어 놓은 강좌라, 청렴 담당자가 감사·계약 부서와 '조건이 다른 상대'를 만날 때 그대로 옮겨 쓸 수 있다. 4주차 '협상 준비'가 이 스킬과 가장 직접 맞물린다.

『Getting to Yes』의 공저자 윌리엄 유리가 가장 어려운 갈등에서도 합의를 만드는 단순한 원리를 이야기하는 강연이다. 핵심은 '제3의 편' — 갈등의 두 당사자 바깥에서 전체를 보는 주변 사람들의 힘 — 이며, 가족 다툼부터 국제 분쟁까지 같은 원리가 통한다고 말한다. 이 스킬의 개념(대립을 키우지 않고 공동의 목표로 묶어내기)을 15분 안에 이야기로 익히기에 좋다. TED 페이지에 한국어 제목·설명이 있어 자막을 켤 수 있다.

토픽의 첫 실천(공동 목표 먼저 말하기)과 첫 하위스킬(갈등을 낮추는 대응)을 합친 회의 스크립트다. 이견이 있는 사안 앞에서 첫 2분이 회의 전체의 온도를 정한다. 대립 지점 대신 양측이 함께 원하는 결과를 먼저 말하고, 그다음에 문제와 사람을 분리하는 표현을 쓴다. 회의 전 10분이면 준비된다. 표현은 외우지 말고 자기 말투로 고쳐 쓴다.

세 번째 하위스킬(감사와 선의 해석)과 토픽의 두 번째 실천을 5분 루틴으로 만들었다. 갈등에서 우리는 상대를 빨리 규정한다 — '비협조적', '일 안 하려는', '텃세'. 규정이 먼저 서면 그다음 모든 행동이 그 증거로 보인다. 이 훈련은 상대가 옳다고 인정하는 훈련이 아니다. 상대의 행동을 설명할 수 있는 선의의 가설을 하나 이상 세워, 다음 대화에서 확인 질문을 던질 수 있게 하는 훈련이다. 가설이 틀려도 손해가 없다 — 확인하는 질문 자체가 온도를 낮춘다.

두 번째 하위스킬(협력 이끌기 — 각자가 기여할 역할을 설계한다)을 한 장 워크시트로 만들었다. 청렴도 개선 과제, 행동강령 개정, 이해충돌 확인서 도입처럼 여러 부서가 얽히는 과제를 시작할 때 채운다. 핵심은 마지막 두 칸이다 — 각 부서가 이 과제로 '얻는 것'과 '잃는 것'을 솔직히 적어야 협력 설계가 현실이 된다. 잃는 것을 적지 않은 협력 계획은 회의 한 번에 무너진다. 40분 팀 활동으로도, 담당자 혼자 준비 자료로도 쓴다.

갈등을 없애야 할 것이 아니라 잘 다루면 조직을 키우는 자원으로 보는 '갈등 긍정 조직' 논문이다. 협력적 갈등(cooperative conflict)과 경쟁적 갈등을 구분하고, 같은 이견도 '함께 푸는 문제'로 틀을 잡으면 결과와 관계가 함께 좋아진다는 연구를 정리한다. 이 스킬의 첫 하위스킬(갈등을 낮추는 대응)과 두 번째(협력 이끌기)가 한 쌍인 이유를 이론으로 뒷받침하며, 청렴 담당자 교육에서 '화합 구호'를 '협상 기술'로 바꾸는 근거가 된다.

청렴 제도는 애초에 한 부서가 혼자 굴리도록 설계돼 있지 않다. 이해충돌방지법 제25조는 기관마다 이해충돌방지담당관을, 행동강령 제23조는 행동강령책임관을 두게 하고, 제24조는 기관별 행동강령 운영을 맡긴다 — 감사·인사·총무가 얽히는 자리다. 부패방지권익위법 제3조는 공공기관의 책무를, 제27조는 권익위의 제도개선 권고를 정하며, 제27조의2에 따른 종합청렴도 평가의 청렴노력도는 기관 전체의 시책 이행을 본다. 즉 협력이 안 되면 점수가 안 나온다. 갈등 자체를 다루는 조문도 있다 — 공익신고자 보호법 제24조는 권익위가 신고자와 기관 사이에 화해를 권고할 수 있게 한다. 제도가 '화해'라는 말을 쓴다. 권익위는 2026년 8월 민선 9기 지방정부 감사관 회의에서 이해충돌방지법·청탁금지법 준수와 청렴도 평가를 함께 논의했다. 담당자에게 의미: 부서 간 협력 요청을 할 때 '부탁'이 아니라 위 조문과 평가 항목을 근거로 '공동 과제'로 제시하면, 갈등의 축이 사람에서 제도로 옮겨간다.